يقول نائب رئيس سابق لشركة أمازون إن إقالة مدير سيئ نادراً ما تكون بسيطة مثل تصعيد الشكاوى – والقيام بذلك بطريقة خاطئة يمكن أن يأتي بنتائج عكسية.
جارٍ تحميل السرد الصوتي…
وفي حديثه لبرنامج The Peterman Pod، قال إيثان إيفانز إن الموظفين يفترضون في كثير من الأحيان أن إثارة المخاوف لمدير رئيسهم سيؤدي إلى اتخاذ إجراء تلقائيًا. وفي الواقع، قال إن كبار المسؤولين يواجهون حوافز لرفض تلك الشكاوى أو التقليل من أهميتها.
قال إيفانز: “إذا أتيت إلي ولديك نقطة ضعف في أحد موظفيي، فهناك خيار محسوب “لا شعوريًا”: افترض أن التقرير حساس للغاية، أو قبوله وخلق مشكلة أكبر بكثير”. إذا كانت المخاوف صحيحة، فإن ذلك يجبر القائد على “إدارتها”، وتوظيف بديل، واستيعاب عبء العمل الإضافي في هذه الأثناء.
وقال: “لذلك يمكنك أن ترى لماذا، حتى لو كان ذلك في اللاوعي، لدي الكثير من الأسباب لعدم الاستماع أو عدم التصديق بسهولة”.
وبدلاً من مطالبة الموظفين بتصعيد مخاوفهم من تلقاء أنفسهم، يوصي إيفانز باتباع نهج منسق.
وقال “لا تتمرد وحدك أبدا”. يجب على الموظفين مقارنة تجاربهم مع زملاء العمل من أجل “التحقق من السلامة العقلية” سواء كانت المشكلة منتشرة على نطاق واسع أو مسألة أسلوب شخصي. إذا كان لدى العديد من الأشخاص نفس المخاوف، فيجب عليهم إثارةها معًا – أو على الأقل الإشارة إلى أن الآخرين على استعداد لتأكيدها.
عند تذكر موقف يتعلق بزعيم مثير للمشاكل، قال إيفانز إنه “ربما لم يكن ليستمع” إلى شكوى واحدة، ولكن عندما “ظهرت العديد من تلك التقارير”، أصبح من الواضح أن هناك حاجة إلى اتخاذ إجراء.
وفي رسالة متابعة بالبريد الإلكتروني إلى ، قال إيفانز إن النسخة الأكثر فعالية من هذا النهج تتضمن وثائق قوية. يجب على الموظفين جمع ثلاثة أمثلة واضحة على الأقل، مدعومة بشكل مثالي من قبل عدة أشخاص، وتقديم المخاوف “بصراحة” باعتبارها الأفضل للفريق – وليس كشكوى عاطفية.
هذا هو المكان الذي يخطئ فيه العديد من العمال. وقال إيفانز إن الخطأ الأكبر هو “الشكوى بمرارة وعاطفية” دون الاعتراف بما يفعله المدير بشكل جيد. النهج الأكثر فعالية هو التعرف أولاً على نقاط القوة لدى المدير، ثم تحديد تأثير عيوبه بوضوح.
وأضاف إيفانز أن المديرين على مستوى التخطي من المرجح أن يتصرفوا عندما يعتقدون أن المدير السيئ يطرد أصحاب الأداء الأقوياء أو يخلق مخاطر قانونية أو أخلاقية. وأضاف أنه بخلاف ذلك، سيكون من السهل رفض الشكاوى.
العب الشطرنج، وليس لعبة الداما
بالنسبة للموظفين المترددين في مواجهة القيادة بشكل مباشر، اقترح إيفانز استراتيجية أخرى: تجنب انتقاد المدير تمامًا. بدلاً من ذلك، قم بإنشاء حالة عمل لنقل الفرق. قال: “لا تتحدثوا حتى عن المدير”. “فقط قل، مرحبًا، لقد كنت أتطلع إلى هذا الدور الآخر، وأعتقد أنه يمكنني أن أفعل الكثير لك وللمؤسسة هنا بسبب A وB وC.”
في النهاية، قال إيفانز إن التعامل مع هذه المواقف يتطلب استراتيجية دقيقة: “عليك أن تلعب الشطرنج، وليس لعبة الداما”.
يقول إيفانز إن العديد من المديرين “السيئين” ليسوا سيئين بطبيعتهم، بل فقط غير مدربين، مضيفًا أن المديرين المثيرين للمشاكل غالبًا ما يتشاركون في سمة مختلفة – فهم “لا يستطيعون تحمل أي تشكيك في سلطتهم”، ويلجأون إلى أساليب القيادة من أعلى إلى أسفل والتي يمكن أن تتفاقم تحت الضغط.
وتتوافق وجهة نظره مع الواقع الأوسع في مكان العمل: إن المديرين غير الفعالين شائعون لأن المنظمات تقوم بشكل روتيني بترقية أصحاب الأداء العالي إلى أدوار إدارية دون إعدادهم للقيادة. بالمثل، قال خبراء مثل الاقتصادي ستيف تاديليس، في حلقة من برنامج “Freakonomics” لعام 2024، إنه لا يوجد سبب وجيه لافتراض أن كبار المساهمين الأفراد سيكونون مديرين جيدين.
وفي الوقت نفسه، تعمل الشركات على تسوية الطبقات الإدارية وزيادة عدد التقارير المباشرة لكل رئيس، مما يترك العديد من المديرين مرهقين. يعترف بعض المديرين التنفيذيين بمنحنى التعلم – قال ديلان فيلد، الرئيس التنفيذي لشركة Figma، إنه كان في البداية “مديرًا سيئًا” لأنه كان يفتقر إلى المهارات الأساسية مثل بناء العلاقات والتعامل الفردي المتسق.
النجاح غير مضمون: يمكن أن تفشل الجهود فيما يسميه إيفانز “العيوب المكدسة”، حيث يشترك القادة ذوو المستوى الأعلى في نفس النقاط العمياء مثل المدير المعني، مما يجعلهم أقل عرضة للتعرف على المشكلة.
في تلك الحالات – خاصة عندما يرفض زملاء العمل التحدث، أو عندما تقوم ثقافة الشركة بقمع المعارضة – قال إيفانز إن أفضل خطوة قد تكون المغادرة و”العثور على شركة ذات ثقافة تناسبك”.
