باعتباري شخصًا كرس حياتي المهنية لتطوير حركة علم القراءة، فقد رأيت بنفسي ما يلزم لمساعدة كل طفل على أن يصبح قارئًا قويًا وطلاقة. لقد قطعنا خطوات مذهلة في تحويل المحادثة نحو التعليم المبني على الأدلة، لكنني أعلم أننا عند نقطة انعطاف حرجة. بينما نواصل – من الواضح – عملنا في مساعدة المدارس والمناطق على اعتماد SOR، هناك مشكلة تقف في طريق التقدم الحقيقي والمستدام: أزمة التوظيف وتقلب القيادة التي تترك معلمينا غارقين ومتشككين تجاه “التغيير”. وبدون معالجة هذه القضايا الهيكلية الأعمق، فإننا نخاطر بإيقاف الزخم الذي عملنا جاهدين لبنائه.
التكاليف الخفية للدوران المستمر
إن البيانات المتعلقة بتغيير المعلمين والقادة قاتمة، ولقد رأيت كيف أنها تقوض الالتزام طويل الأمد اللازم لأي تغيير ذي معنى. ضع في اعتبارك ما يلي: لن يعود ما يقرب من 1 من كل 6 معلمين إلى نفس الفصل الدراسي في العام المقبل، وما يقرب من نصف المعلمين الجدد يغادرون المدرسة خلال السنوات الخمس الأولى من حياتهم. يمثل هذا التغيير المستمر عبئًا ماليًا هائلاً على المقاطعات، حيث يكلف ما يقدر بنحو 20 ألف دولار لكل معلم لتوظيفه وتعيينه وإلحاقه. لكن التكلفة الحقيقية هي التكلفة البشرية. في كل مرة يتدخل فيها قائد أو معلم جديد، يمكن أن يتعرض التقدم الذي تم تحقيقه بشق الأنفس في مبادرة محو الأمية للخطر.
لقد شاهدت المناطق تقضي سنوات في بناء الزخم لعلم القراءة، وتوفير التدريب والموارد المكثفة، فقط لرؤية مشرف أو مدير جديد يصل بمجموعة جديدة من الأولويات. يمكن لهذا “تذبذب القائد” أن يسحب البساط من تحت مبادرة في منتصف الطريق. إنه أمر محبط بشكل خاص عندما يقرر قائد جديد أن البرنامج قد حصل على “الكثير من التعلم المهني” دون تخصيص الوقت لمراجعة تأثيره. يؤدي هذا الافتقار إلى الاستمرارية إلى تعطيل كامل السنوات الثلاث إلى الخمس التي تستغرقها المبادرة حتى تترسخ فعليًا، خاصة وأن المعلمين الجدد غالبًا ما يصلون وهم يعانون من فجوة معرفية، حيث أن حوالي ربع برامج إعداد المعلمين فقط يقومون بتدريس علم القراءة. لا يمكننا البناء على أساس يتغير باستمرار.
غارق في “تعب المبادرة”
أعرف ما هو الشعور بوجود الكثير على طبقك. غالبًا ما ينظر المعلمون، الذين يستخدمون عددًا لا يحصى من المواد التعليمية، إلى كل برنامج جديد ليس كحل ولكن كشيء آخر يجب تعلمه وتنفيذه وإدارته. وبدلا من الإثارة، هناك الشك – وهذا هو التعب من المبادرة، ويمكن أن يعيق التقدم الحقيقي. لقد رأيت ذلك بنفسي. قامت إحدى المناطق الكبيرة التي عملت معها بطرح موارد جديدة للقراءة والرياضيات والصوتيات في وقت واحد.
ولمنع ذلك، علينا أن نتبع مبدأ “اقتلع الحشائش لزراعة الزهور”. إن كونك مستهلكًا نقديًا ومطلعًا للموارد يعني اختيار الزهور (المواد) التي تكون:
• مدعومة بأبحاث عالية الجودة من طرف ثالث
• الانحياز عبر جميع مستويات التدريس
• متعددة الاستخدامات بما يكفي لتلبية احتياجات الطلاب المتنوعة
• صديقة للمدرس، مع توجيهات واضحة وحوار تعليمي
• ذات صلة ثقافيا، وتعكس الخلفيات المتنوعة للطلاب
الآن، حتى عندما يلبي المورد هذه المعايير، لا ينبغي أن يكون الاعتماد أمرًا إضافيًا. لا يستطيع المعلمون وضع أدوات جديدة فوق الأدوات القديمة. ولكي نشهد تغييرا حقيقيا، لا بد من استبدال الموارد القديمة بأخرى أفضل. يحتاج المعلمون إلى حلول توفر إطارًا موحدًا مدعومًا بالأبحاث عبر جميع المستويات، مما يمنح المعلمين الوضوح والدعم والمسار لتحقيق تقدم مستدام للطلاب.
بناء بيئة مستقرة للتغيير المستدام
إذًا، كيف يمكننا خلق البيئة المستقرة اللازمة لدعم معلمينا؟ يبدأ الأمر بالقيادة الموجودة فيه على المدى الطويل. نحن بحاجة إلى التخفيف من معدل دوران الموظفين عن طريق استخدام البيانات لفهم سبب مغادرة المعلمين ومن ثم التصرف بناءً على تلك التعليقات. إن تعزيز الإرشاد، وتوضيح المسارات المهنية، وتحسين الثقافة المدرسية كلها خطوات حاسمة.
وبعيداً عن مجرد الاحتفاظ بالموظفين، يجب على القادة تعزيز ثقافة الالتزام المستمر. لا يكفي أن يكون لديك عدد قليل من “جزر التميز” حيث يحصل عدد قليل من المعلمين على نتائج رائعة.
نحن بحاجة إلى اعتماد على نطاق المنظومة. وهذا يتطلب قادة أقوياء لتحقيق التوازن بين الدعم والمساءلة. لقد رأيت كيف يمكن للفرق التعاونية، المنخرطة في حل المشكلات واتخاذ القرارات القائمة على البيانات، أن تحول المدرسة. عندما يرى المعلمون الطلاب على أنهم “طلابنا” وليس فقط “طلابي”، تنمو الملكية المشتركة.
وتتمثل مهمة القائد في حماية هذه الرؤية والحفاظ عليها، والتأكد من توفر الدعم الأساسي – مثل وقت التخطيط التعاوني، والتطوير المهني المستمر، والتدريب داخل الفصل الدراسي. لكن استدامة التغيير تتجاوز الإدارة اليومية؛ فهو يتطلب بناء قدرات عميقة بحيث يستمر العمل حتى لو تغيرت القيادة. وهذا يعني توظيف معلمين أقوياء وتدريبهم والاحتفاظ بهم، والاستثمار في قادة المستقبل، والتأكد من أن المدافعين الملتزمين هم جزء من فريق التنفيذ. ويتطلب الأمر أيضاً إنشاء خارطة طريق مفصلة وقابلة للتنفيذ، مع تخصيص الميزانيات بشكل واضح ووضع تدابير المساءلة، حتى لا تصبح أي مبادرة مجرد أولوية قصيرة الأجل بل وعداً طويل الأجل. ومن خلال ترسيخ هذه الهياكل، يستطيع القادة تأمين الاستمرارية، والحفاظ على الزخم، والتأكد من أن كل خطوة إلى الأمام في مجال محو الأمية تترجم إلى مكاسب دائمة للطلاب.
