كأطفال، نلعب لعبة الغميضة. هناك نوع من المنطق في الأمر: إذا كنت لا تستطيع رؤيتي، فأنا لا أستطيع رؤيتك. كبالغين، وأحيانًا كقادة، يمكن أن نقع في نمط مماثل. نحن نتصرف كما لو أن عدم رؤية المشكلة يجعلها بطريقة ما أقل واقعية، أو كما لو أن تجنبها يسمح لكل شيء بالبقاء على ما يرام. وفي المدارس، يمكن أن تكون هذه العقلية ضارة بشكل خاص.
كثيرا ما نسمع كلمات مثل الشفافية والثقة والسلامة النفسية المستخدمة في الاجتماعات والمحادثات المهنية. تظهر في الخطط الإستراتيجية، وبيانات المهمة، وبيانات الرؤية. هذه هي الكلمات الصحيحة. ولكن عندما يثير المعلمون والموظفون مخاوف أو يقدمون اقتراحات بشأن عدم المساواة، أو عبء العمل، أو قرارات القيادة، أو احتياجات الطلاب، فغالبًا ما يتم اختبار هذه الالتزامات عمليًا.
في كثير من الأحيان، يتم تجاهل المخاوف المشروعة باعتبارها شكوى.
لقد واجهت هذا شخصيا. إن تسمية ما لا ينجح، أو الإشارة إلى الأنماط التي تؤثر على الطلاب والموظفين، قد قوبلت في بعض الأحيان بالنقد وليس بالفضول. وفي أحيان أخرى، يكون الرد أكثر دقة ولكنه معبر بنفس القدر. لقد أثرت مخاوف بدت واضحة وأساسية، فقط لتقابل بالتجاهل، أو الاعتراف الغامض، أو الاستجابة غير المبالية. في تلك اللحظات، أجد نفسي أتساءل عن الموقف الحقيقي. عندما يقابل شيء خطير باللامبالاة، فهذا يشير إلى أنه تم التقليل من القلق أو وضعه جانبًا بهدوء.
هناك أيضًا تكلفة شخصية للتحدث. إثارة المخاوف يمكن أن تجعلك هدفًا. لقد تم تصنيفي على أنني متذمر، وطلب مني أن أبقى إيجابيًا، أو تم النظر إلي على أنني ساخط لمجرد ذكر المشكلات التي تؤثر على العمل. هذه التسميات لا تتجاهل القلق فحسب. إنهم يشيرون للآخرين إلى أن التحدث بصوت عالٍ ينطوي على مخاطر.
وفي حين أن هذا قد يبدو وكأنه قضية قيادية، إلا أنه يتشكل أيضًا من خلال الثقافة الأوسع بين البالغين. يمكن للزملاء تعزيز الصمت بنفس القدر الذي يفعله القادة. عندما يصف الأقران المخاوف بأنها سلبية، أو ينأون بأنفسهم عن القضايا غير المريحة، أو يتجنبون الانخراط فيها تمامًا، فإنهم يخلقون بيئة حيث ينطوي التحدث عنها على مخاطر مهنية واجتماعية.
وهنا تصبح القيادة حاسمة. القادة لا يستجيبون فقط للمخاوف. إنهم يشكلون الظروف التي تحدد ما إذا كانت هذه المخاوف يمكن أن تظهر على الإطلاق. إذا كانت ديناميكيات الأقران تثبط الصدق، فيجب على القيادة أن تعمل بنشاط على إعادة ضبط تلك المعايير. يتم تعزيز الثقافة من خلال ما يصممه القادة ويتسامحون معه ويتعاملون معه.
لماذا يحدث هذا؟ في بعض الحالات، يتجنب القادة الحقائق الصعبة لأنهم يتحدون القرارات، أو يكشفون النقاط العمياء، أو يسببون الانزعاج. قد يكون من الأسهل استجواب الشخص الذي يثير المخاوف بدلاً من فحص ما يكشفه هذا القلق. وفي حالات أخرى، لا تجد هذه القضية صدى لدى أولئك الذين لا يتأثرون بشكل مباشر. عندما لا يتحمل الناس ثقل المشكلة، فقد لا يدركون الحاجة الملحة للاستجابة أو المشاركة.
وهذا لا يتعلق فقط بالسلوك الفردي. إنها مسألة ثقافة.
إن الثقافة التي لا تشجع التعليقات الصادقة لا تصبح أكثر صحة لأن المخاوف تبقى غير معلنة. يصبح الأمر أكثر هدوءًا بينما تظل المشكلات الأساسية قائمة. الصمت لا يحل المشاكل. إنه يحميهم.
القيادة إذن لا تتعلق بالحفاظ على الراحة. يتعلق الأمر بالبحث عن الوضوح. عندما يتعامل القادة مع صوت الموظفين كشيء يجب إدارته بدلاً من فهمه، فإنهم يخاطرون بإسكات الأشخاص الأقرب إلى العمل. لا يتم إثارة معظم المخاوف لخلق اضطراب. لقد تم تربيتهم على تسمية الظروف التي تشكل الثقافة والثقة ونتائج الطلاب في نهاية المطاف.
إن خلق مساحة للتعبير لا يتطلب الاتفاق مع كل المخاوف أو اتخاذ إجراء فوري بشأن كل اقتراح. فهو يتطلب أن يُسمع الناس دون التقليل منهم. إنه يتطلب التحقيق في الموقف الدفاعي والاعتراف بأن الانزعاج يمكن أن يشير إلى ظهور شيء مهم.
كما يتطلب الاهتمام بالثقافة غير الرسمية لدى الكبار. يمكن لديناميكيات الأقران إما تضخيم الصوت أو قمعه. إن الثقافة الصحية ليست ثقافة الاتفاق المستمر، ولكنها ثقافة يستطيع فيها الزملاء إثارة المخاوف والانخراط في حوار صادق دون التعرض لعقوبات اجتماعية.
إذا أردنا مدارس حيث يشعر المعلمون بالاحترام ويحصل الطلاب على خدمات جيدة، فلابد أن تكون المخاوف قادرة على الظهور دون عقوبة، ويجب تقديم الاقتراحات دون خوف من وصفها بأنها سلبية أو صعبة.
صوت الموظفين لا يشكل تعطيلا للقيادة. ومن الضروري لذلك.
1. تطبيع ردود الفعل الصادقة في الهياكل اليومية
قم ببناء الفرص للموظفين لإثارة المخاوف وتقديم الاقتراحات في إجراءات روتينية منتظمة، وليس مجرد جلسات استماع عرضية. يجب أن تفسح الاجتماعات وعمليات تسجيل الوصول والاستطلاعات مجالًا للأشخاص لتسمية العوائق واقتراح التحسينات.
2. قم بالرد باستفسار وليس بأسلوب دفاعي
عندما يثير الموظفون مخاوفهم، ابدأ بالأسئلة. استمع جيدًا قبل الشرح أو إعادة التوجيه. الفضول ينقل الاحترام ويشجع على الصدق المستمر.
3. نغمة منفصلة عن الرسالة
لن يتم تسليم كل المخاوف بشكل مثالي. التركيز فقط على التسليم قد يؤدي إلى فقدان الجوهر. المسؤولية الأولى هي النظر فيما إذا كان القلق يشير إلى شيء حقيقي.
4. أغلق الحلقة باستمرار
عندما يتحدث الموظفون، فإنهم بحاجة إلى معرفة أن أصواتهم لن تختفي. وحتى عندما لا يكون الإجراء فوريًا، يجب على القادة إيصال ما تم سماعه وما سيأتي بعد ذلك.
لا تقاس القيادة بمدى نجاحنا في تجنب الانزعاج، ولكن بكيفية استجابتنا للحقيقة. غالبًا ما تكون المخاوف التي يصعب سماعها هي الأكثر أهمية. عندما يستمع القادة بنية، فإنهم يبنون الثقة، ويعززون الثقافة، وينشئون المدارس حيث يمكن لكل من البالغين والطلاب أن يزدهروا.
لأنه في النهاية، صوت الموظفين ليس هو المشكلة.
الثقافة التي تقاوم الحقيقة هي.
