يعمل قادة المدارس في كل مكان على تنفيذ التغيير – مبادرات جديدة، وأطر تعليمية جديدة، وتقنيات جديدة، وأساليب جديدة لدعم الطلاب. ومع ذلك، فإن أحد الإحباطات الأكثر شيوعًا التي يعبر عنها اختصاصيو التوعية لا تتعلق بالضرورة بالتغييرات نفسها، ولكن بشأن كيفية حدوث هذه التغييرات.
في كثير من الأحيان، يتم تصميم المبادرات بعيدًا عن الفصول الدراسية ويتم تقديمها للمعلمين كشيء يجب تبنيه أو تنفيذه أو الالتزام به.
والنتيجة يمكن التنبؤ بها: يتلاشى الحماس، ويتباين التنفيذ على نطاق واسع، وتختفي المبادرة بهدوء عندما تصل الفكرة الجديدة التالية.
لكن التغيير المستدام يعمل بشكل مختلف.
يحدث التغيير المستدام عندما يشعر المعلمون أن لديهم صوتًا حقيقيًا في تشكيل العمل – وليس فقط تنفيذه.
عندما يساعد المعلمون في تحديد المشكلة، وتصميم الحل، وتحسين الممارسة بمرور الوقت، يصبح التغيير شيئًا يمتلكونه، وليس شيئًا يتحملونه.
لماذا يهم الصوت من أجل التغيير
في المدارس، المعلمون هم أقرب البالغين إلى الواقع اليومي لتعلم الطلاب. إنهم يرون النجاحات الصغيرة، والتحديات الناشئة، والتحولات الدقيقة في مشاركة الطلاب التي لا تستطيع البيانات وحدها التقاطها.
عندما يتم استبعاد المعلمين من تشكيل المبادرات، تفقد المدارس إمكانية الوصول إلى هذه الرؤية الأساسية.
والأهم من ذلك هو أن المعلمين يفقدون الشعور بأن خبرتهم مهمة.
تُظهر الأبحاث حول التغيير التنظيمي باستمرار أن الأشخاص أكثر التزامًا بالعمل الذي يساعدون في تصميمه. وفي المدارس، يتم تضخيم هذا المبدأ لأن التدريس في حد ذاته هو عمل احترافي للغاية. يتخذ المعلمون قرارات تعليمية باستمرار، ويكيفون الاستراتيجيات في الوقت الفعلي، ويستجيبون لاحتياجات الطلاب.
وعندما يُفرض التغيير دون أصواتهم، فقد يبدو الأمر وكأنه رفض لتلك الخبرة.
عندما يتم الترحيب بصوتهم، يحدث شيء قوي: يبدأ المعلمون في رؤية أنفسهم ليس كمنفذين فحسب، بل كمهندسين مشاركين للتحسين.
تجاوز ردود الفعل إلى الإبداع المشترك
تقول العديد من المدارس أنها تقدر صوت المعلم. يتم إرسال الاستطلاعات. يتم توزيع نماذج ردود الفعل. تتضمن اجتماعات الموظفين وقتًا لطرح الأسئلة.
لكن الصوت الهادف يذهب إلى أعمق من مجرد ردود الفعل.
الصوت يعني إشراك المعلمين قبل اتخاذ القرارات في صيغتها النهائية، وليس مجرد طلب ردود الفعل بعد ذلك.
من الناحية العملية، قد يبدو هذا بمثابة دعوة للمعلمين للمساعدة في تحديد المشكلة التي تهدف المبادرة إلى حلها. بدلاً من تقديم خطة مكتملة، قد يبدأ القادة بطرح الأسئلة:
- ما هي العوائق التي تراها في مشاركة الطلاب في الوقت الحالي؟
- أين تؤدي أنظمتنا الحالية إلى خلق احتكاك بين المعلمين والطلاب؟
- ما هي التحولات الصغيرة التي قد تحدث الفرق الأكبر؟
غالبًا ما تُبرز هذه المحادثات رؤى لم يتوقعها القادة. والأهم من ذلك أنهم يبنون فهمًا مشتركًا للعمل الذي ينتظرهم. بمجرد أن يشعر المعلمون أنهم ساعدوا في تحديد التحدي، فإنهم يستثمرون بشكل أكبر في بناء الحلول.
حماية قيادة المعلم في هذه العملية
هناك مفتاح آخر للحفاظ على صوت المعلم وهو التأكد من أن قيادة المعلم لا تقتصر على مجموعة صغيرة.
تعتمد العديد من المدارس على المدربين التعليميين، أو رؤساء الأقسام، أو ممثلي اللجان للعمل كوسطاء بين القيادة والموظفين. وفي حين أن هذه الأدوار ضرورية، إلا أنها لا ينبغي أن تصبح القنوات الوحيدة لمساهمة المعلم.
وبدلاً من ذلك، يمكن للقادة خلق فرص متعددة للمعلمين لتشكيل العمل.
تستخدم بعض المدارس مجموعات استقصاء منظمة حيث يقوم المعلمون باختبار وتحسين الاستراتيجيات التعليمية معًا. يقوم آخرون بإنشاء فرق مشتركة بين الأقسام لدراسة التحديات على مستوى المدرسة مثل مشاركة الطلاب أو معرفة القراءة والكتابة.
في كثير من الحالات، تنشأ أقوى الأفكار من تعاون المعلمين مع زملائهم في مختلف التخصصات.
عند وجود هذه الهياكل، يصبح التغيير موزعًا عبر المنظمة بدلاً من أن يتركز في القمة.
المحادثات الصغيرة التي تبني الملكية
صوت المربي لا يظهر فقط في الهياكل الرسمية. وفي كثير من الأحيان، يظهر في التفاعلات اليومية بين القادة والمعلمين.
محادثة سريعة في الردهة حول الدرس الذي نجح بشكل جيد. تسجيل دخول قصير بعد اجتماع هيئة التدريس للسؤال عما هو مفيد وما هو غير مفيد. محادثة متابعة حول فكرة ذكرها المعلم بشكل عابر.
تنقل هذه اللحظات الصغيرة شيئًا أكبر: وهو أن وجهات نظر المعلمين مهمة.
وبمرور الوقت، تعمل هذه التفاعلات على بناء الثقة. وتسهل الثقة على المعلمين المشاركة بأمانة في التغيير بدلاً من مجرد الالتزام به.
من إرهاق المبادرة إلى الزخم الجماعي
أحد التحديات الأكثر شيوعًا التي تواجهها المدارس اليوم هو إرهاق المبادرة. غالبًا ما يشعر المعلمون أن البرامج تأتي وتذهب دون توفر الوقت الكافي لفهمها أو تحسينها أو استدامتها.
يمكن لدعوة صوت المعلم أن تغير هذه الديناميكية.
عندما يساعد المعلمون في تشكيل المبادرات، يتطور العمل بشكل أبطأ – ولكن أيضًا بشكل أكثر تفكيرًا. يتم اختبار الممارسات وصقلها وتكييفها مع واقع الفصول الدراسية.
ولأن المعلمين ساعدوا في بناء العمل، فمن المرجح أن يحافظوا عليه.
وعندما تظهر تحديات جديدة – كما يحدث حتماً – فإن المدارس لديها بالفعل هيكل للاستجابة بشكل تعاوني.
الهدف ليس مجرد تنفيذ التغيير.
الهدف هو بناء مدرسة حيث يكون التغيير شيئًا يصنعه المعلمون معًا.
تحول في عقلية القيادة
بالنسبة لقادة المدارس، يتطلب هذا النهج تحولًا في العقلية.
أصبحت القيادة أقل اهتمامًا بتقديم الخطة المثالية وأكثر اهتمامًا بتهيئة الظروف لحل المشكلات بشكل جماعي.
وهذا يعني الاستماع بعناية، ومشاركة عدم اليقين عندما يكون ذلك مناسبًا، والثقة في المعلمين كشركاء في التحسين.
ويعني أيضًا الاعتراف بأن التغيير المستدام نادرًا ما يحدث من خلال مبادرة واحدة.
وبدلاً من ذلك، فإنه ينمو من خلال سلسلة من المحادثات والتجارب والتعديلات التي يقودها الأشخاص الأقرب إلى العمل.
بعبارة أخرى:
يحافظ الناس على ما يساعدون في بنائه.
وعندما يساعد المعلمون في تشكيل عمل مدارسهم، يصبح التغيير أقوى بكثير من مجرد مبادرة.
ويصبح التزامًا مشتركًا بتحقيق نتائج أفضل للطلاب.
