عندما طلبت من مساعدتي التنفيذية إثبات تقرير المشرف الأول الخاص بي لحزمة المجلس العام، عادت وقالت إنها فوجئت لأنني منحت الكثير من الفضل للآخرين في العمل الذي أكملته المنطقة. كان أحد الدروس القيادية البسيطة التي تعلمتها من ديفيد فريدلينغتون، قائد الكتيبة المفضل لدي في الجيش، هو استخدام منصبك لرعاية شعبك ودعمهم. وأخبر الجميع أنه عندما ترأس حفل الترقية قال: “استخدموا هذه الرتبة لرعاية جنودكم”.
أحد المفاهيم الأساسية هو أنه عندما تسير الأمور على ما يرام، قم بإعطاء الفضل لأولئك الذين قاموا بالعمل، حتى لو قمت بتوفير التوجيه. يجب أن يفهم مجلس إدارتك أو المشرفين الآخرين أن النجاح يتطلب القيادة. والعكس صحيح أيضاً. عندما لا تسير الأمور على ما يرام، يحتاج القائد إلى التدخل وقبول اللوم. حتى لو كان أحد المرؤوسين مهملاً وكان أداءه يحتاج إلى معالجة، فلا يوجد أي مبرر للقيام بذلك في منتدى عام.
فخ القيادة التقليدية
لعقود من الزمن، كانت القيادة التعليمية تعكس في كثير من الأحيان تركيز عالم الشركات على الإنجازات الفردية والعلامات التجارية الشخصية. لقد شعر المشرفون ومديرو المدارس ورؤساء الأقسام بالضغط لوضع أنفسهم كمهندسي كل نجاح، ووجوه كل مبادرة، والأصوات التي تقف وراء كل ابتكار. ورغم أن هذا النهج مفهوم نظرا لضغوط المساءلة التي تواجه قادة التعليم، فإنه يخلق ديناميكية خطيرة تقوض معنويات الفريق والنجاح التنظيمي على المدى الطويل.
عندما يدّعي القادة باستمرار الفضل في إنجازاتهم، فإنهم يشيرون عن غير قصد إلى فرقهم بأن المساهمات الفردية أقل قيمة من الإشراف التنفيذي. يبدأ أعضاء هيئة التدريس والإداريون وموظفو الدعم في الشعور بأنهم غير مرئيين، وتطغى حاجة القيادة إلى التقدير على جهودهم. وهذه الديناميكية ضارة بشكل خاص في البيئات التعليمية، حيث يعد التعاون والملكية المشتركة لنجاح الطلاب أمرًا ضروريًا.
يدرك القادة التربويون الأذكياء أن دورهم الأساسي ليس دور نجم العرض، بل التوجيه بطريقة تجعل كل عضو في فريق العمل يتألق. عندما تتحسن درجات اختبارات المدرسة الثانوية بشكل كبير، فإن المدير الفعال لا يقوم بجدولة المقابلات لمناقشة فلسفته القيادية. وبدلاً من ذلك، قاموا بتنظيم احتفال يسلط الضوء على استراتيجيات التدريس المبتكرة التي طورتها هيئة التدريس، وتفاني موظفي الدعم، والعمل الجاد الذي يقوم به الطلاب.
ويحقق هذا النهج العديد من الأهداف الحاسمة في وقت واحد. أولاً، إنه يبني قدراً هائلاً من حسن النية والولاء بين أعضاء الفريق الذين يشعرون بالتقدير والاعتراف الحقيقيين. المعلمون الذين يرون مديرهم يحتفل بابتكاراتهم في الفصول الدراسية في النشرات الإخبارية للمنطقة أو العروض التقديمية المجتمعية يطورون التزامًا أعمق بمهمة المدرسة. إنهم يشعرون بالتقدير كمنفذين للتوجيهات وكمحترفين مبدعين تساعد خبرتهم في دفع نجاح الطلاب.
بناء الثقة من خلال الاعتراف
إن قادة التعليم الذين يسلطون الضوء باستمرار على فرقهم يخلقون جوًا من الثقة يتخلل المؤسسة بأكملها. عندما يسلط أحد المشرفين الضوء على إنجازات المدارس الفردية دون إقحام أنفسهم في السرد، يدرك مديرو المدارس والمعلمون أن قائدهم آمن بما يكفي في منصبه لتقاسم الائتمان بحرية. ويترجم هذا الأمان إلى أمان نفسي في جميع أنحاء المنظمة، مما يشجع الابتكار والمجازفة التي تؤدي إلى نتائج تعليمية أفضل.
لنأخذ على سبيل المثال رئيس قسم الجامعة الذي، عند تقديم الإنجازات البحثية إلى العميد، يقود إنجازات أعضاء هيئة التدريس بدلاً من استراتيجيات إدارة القسم. يدرك طلاب الدراسات العليا والأساتذة في هذا القسم أن عملهم سيتم الاعتراف به والاحتفاء به، ولن يتم تخصيصه من خلال الرقابة الإدارية. تجتذب ثقافة التقدير هذه أفضل المواهب وتحتفظ بأعضاء الفريق ذوي القيمة الذين قد يبحثون عن بيئات تحظى فيها مساهماتهم بالتقدير المناسب.
تأثير مضاعف الاعتراف
عندما يقوم القادة برفع مستوى فرقهم باستمرار، فإنهم يخلقون سلسلة من السلوكيات الإيجابية في جميع أنحاء المنظمة. من المرجح أن يعترف المعلمون الذين يشعرون بالتقدير من قبل مديريهم بإنجازات طلابهم ويحتفلون بها. يصبح موظفو الدعم الذين يرون مساهماتهم بارزة أكثر استثمارًا في إيجاد حلول مبتكرة للتحديات التشغيلية. ويستفيد المجتمع التعليمي بأكمله عندما يتدفق الاعتراف بحرية بدلاً من أن يتراكم في أعلى المخطط التنظيمي.
هذه الديناميكية قوية بشكل خاص في البيئات التعليمية لأنها تمثل نفس عقلية النمو التي نريد غرسها في الطلاب. عندما يرى الشباب البالغين في مدارسهم يحتفلون بنجاحات بعضهم البعض ويتقاسمون الفضل بسخاء، فإنهم يتعلمون دروسا قيمة حول التعاون والتواضع وبناء المجتمع والتي تمتد إلى ما هو أبعد من المواد الأكاديمية.
التواصل الاستراتيجي للقادة الذين يركزون على الفريق
قد يشعر القادة التربويون بالقلق من أن التراجع عن دائرة الضوء سيجعلهم يبدون ضعفاء أو غير مشاركين. أما الواقع فهو عكس ذلك تماماً. أصحاب المصلحة، من أعضاء مجلس إدارة المدرسة إلى أولياء الأمور إلى شركاء المجتمع، يتمتعون بالقدر الكافي من التطور لإدراك أن القادة الأقوياء يخلقون بيئات يمكن للآخرين أن يتفوقوا فيها. يُظهر المدير الذي يسلط الضوء باستمرار على ابتكارات المعلمين قدرته على توظيف المواهب وتطويرها والاحتفاظ بها. يُظهر المشرف الذي يحتفل بإنجازات المدرسة الفردية مهارته في إنشاء أنظمة تتيح النجاح عبر بيئات متنوعة.
المفتاح هو التواصل الاستراتيجي الذي يجعل الدور الداعم للقائد مرئيًا دون أن يطغى على أعضاء الفريق. عند عرض الإنجازات، يعترف القادة الفعالون لفترة وجيزة بدورهم في تهيئة الظروف للنجاح قبل التعمق في إنجازات أعضاء الفريق. قد يقولون: “لقد عملنا بجد لخلق بيئة يمكن أن يزدهر فيها الابتكار، وأنا متحمس لمشاركة ما أنجزه أعضاء هيئة التدريس الرائعون لدينا”.
استراتيجيات التنفيذ العملي
يمكن للقادة التربويين البدء في تنفيذ هذه الفلسفة على الفور من خلال تغييرات بسيطة ولكنها قوية في عادات الاتصال. فبدلاً من استخدام لغة “أنا” عند مناقشة النجاحات، يمكنهم التحول إلى لغة “نحن” و”هم” التي تؤكد على مساهمات الفريق. وبدلاً من قبول المشاركات في التحدث حول استراتيجيات القيادة، يمكنهم التوصية بأعضاء الفريق كمقدمين للممارسات المبتكرة.
توفر الاتصالات الداخلية فرصًا غنية للتعرف على الفريق. أصبحت النشرات الإخبارية الأسبوعية واجتماعات الموظفين وعروض مجلس الإدارة أماكن للاحتفال بالإنجازات الفردية والجماعية. تسمح منصات وسائل التواصل الاجتماعي للقادة بتضخيم نجاحات أعضاء الفريق لجماهير أوسع، مما يخلق دعاية إيجابية لكل من الأفراد والمنظمة. اثنان من العمداء الذين أعمل معهم حاليًا هما مثالان ممتازان لمثل هؤلاء الداعمين النشطين لأعضاء هيئة التدريس. يمكن للقادة غير الرسميين المشاركة أيضًا من خلال تسليط الضوء على إنجازات زملائهم من خلال نشر رسائل التهنئة على LinkedIn أو مواقع التواصل الاجتماعي الأخرى.
إرث القيادة على المدى الطويل
إن قادة التعليم الذين يسلطون الضوء باستمرار على فرقهم يخلقون إرثًا دائمًا يمتد إلى ما هو أبعد من فترة خدمتهم. إنهم يبنون ثقافات الاعتراف والتعاون التي تستمر حتى عندما تتغير القيادة. والأهم من ذلك أنهم يقومون بتطوير قادة المستقبل بين أعضاء فريقهم الذين يفهمون أن القيادة الحقيقية تعني رفع مستوى الآخرين.
في عصر تواجه فيه المؤسسات التعليمية تحديات غير مسبوقة، بدءًا من قيود التمويل إلى الضغوط السياسية إلى التكنولوجيا سريعة التغير، يتمتع القادة الذين يمكنهم إلهام الفرق الموهوبة والاحتفاظ بها بميزة تنافسية كبيرة. ويدرك هؤلاء القادة أن نجاحهم لا يقاس باعترافهم الشخصي، بل بقدرتهم على خلق بيئات حيث يمكن للآخرين تحقيق أعلى إمكاناتهم.
يدرك القادة الأكثر فعالية أن تسليط الضوء ليس لعبة محصلتها صفر. عندما يسلطون الضوء على إنجازات فرقهم، فإنهم لا يقللون من قيادتهم؛ لقد أظهروا ذلك في أقوى صوره. في التعليم، حيث الهدف النهائي هو تطوير الإمكانات البشرية، يخلق القادة الذين يصممون هذه الفلسفة تأثيرات مضاعفة تفيد الطلاب والموظفين والمجتمعات لسنوات قادمة.
